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html模版小米將是雜貨鋪還是國民公司?
編者按:本文來自微信公眾號“混沌研習社”(ID:dfscx2014),根據劉德(小米科技聯合創始人、副總裁、小米生態鏈負責人)在混沌研習社課程內容整理而成;36氪經授權發佈。



這些年,總有米粉不太高興:手機不再“為發燒而生”,生態鏈什麼都做,小米成瞭“雜貨鋪”。



但在劉德於混沌研習社的演講中可以看出,小米想下一盤大棋:“你要把問題的本質看透,到底是在用什麼邏輯去做這件事。這樣才能在別人罵你是'雜貨鋪'的時候頂住壓力”。



這個本質,應該就是渠道的變革。



有一年,忽然有大量媒體報道人們到日本買馬桶蓋、電飯煲。我們意識到,這是個信號:輿論正在幫我們教育市場。



而我們應該做的,是進去收割它,享受紅利——我們應該做電飯煲。



其實,我真的對隻做一傢電飯煲公司不感興趣,那充其量隻是一傢賣鍋的公司。而我們做電飯煲的這傢公司,對其未來定位在於精準的渠道。



精準渠道須大數據公司佈局,離人越近越有競爭力



大傢想一想,當隻有這傢公司可以做出IH壓力煲的時候,它還是普通的電飯煲公司嗎?它將成為有科技制高點的公司。



所以,在那個時候,我給這傢公司提出的要求是:做出這個世界上難度系數最高的鍋,也就是IH壓力煲。這種電飯煲升溫迅速,加熱均勻,燜制過程也可精準控制。這是第一個臺階,屬性的改變:從賣鍋的公司,成為一傢高科技公司。



第二個臺階是,當這些鍋能夠相互連接、和手機連接、可以遠程控制,其制造者就開始成為一傢互聯網公司。因為鍋有瞭手機的早期屬性——可以相連。而互聯網公司比科技公司還要酷一點、值錢一點、含金量高一點。



第三個臺階,當這傢公司一年賣出兩千萬支聯網電飯煲的時候,它得到的就是大量信息:用戶幾點開飯、吃什麼米、經常吃米飯還是吃粥、每天做幾頓飯、在中國哪個位置更多用我的電飯煲等等。這傢公司會成為一傢大數據公司,含金量更高瞭。



但這仍舊不是我想要的公司。



當電飯煲可以聯網,我就可以精準地知道你每天喜歡吃什麼樣油煙處理機價格的米;你的一袋米快吃完的時候,我還可以通過電飯煲的APP把大米賣給你。就是說,我們可以從田間地頭直接把大米賣到你傢廚房的鍋裡。



這個世界永遠是效率高的打敗效率低的。所以,離人越近越有競爭力,路徑短的打敗路徑長的。



早年,糧店還存在。為什麼糧店後來幹不下去瞭?被超市顛覆瞭。因為超市的效率更高。後來,糧油副食品開始在網上售賣,人們也不願意跑商店瞭。



在過去一百年中,渠道是強權的:誰有渠道誰牛。未來的一百年會變成什麼樣,我不知道。但在未來二十年,渠道將依然是強權的,依然是王者。



不同的是,那時一定是高效率渠道打敗低效率的,短通道打敗長的——如果你創業要做渠道方面,就要按照這個思路去做。



第三種渠道模式:遙控器電商,“雜貨鋪”在為國民企業佈局



世界上的渠道分為幾種呢?



傳統渠道。包括地推渠道、傳靜電機推薦統店面渠道。



互聯網渠道。分為阿裡這種自由市場式電商渠道、京東這樣的百貨公司電商渠道,還有小米這樣的品牌電商。小米是一個專賣店,更多賣自己傢東西。



其實,還存在第三種形式,也就是遙控器電商。所有的硬件都可以聯網、智能化。當這些硬件具備手機屬性的時候,就開始具有一個新屬性,就是渠道:隻要你賣的量大,這些都是渠道。凈化器可以賣濾芯。電飯煲可以賣大米。



我們的凈化器在本質上也是一個渠道公司:它也是大數據公司,也是互聯網公司。



因為它所有產品都互聯,可以最精準知道每傢每戶的空氣質量:有一個大數據圖,一下子就能看到北京哪個地方空氣質量差,哪個地方空氣質量好,比政府報的時候還準。當你沒有濾芯的時候,還可達到一鍵讓濾芯到傢。



這也是精準的渠道公司,而且,不僅於此。



一個人買瞭小米的凈化器,回傢後打開,我們就可以知道這個人傢中空氣比較幹燥。



我們推送一條信息給他:兄弟,你傢裡空氣比較幹燥。尤其在北方的11月份以後,建議你使用加濕器。如果你需要加濕器,你可以按一個鍵,明天小米加濕器送你傢。



這個人買瞭加濕器以後,每天加水使用,覺得效果非常好。接著,他可能還會接到一個推送:兄弟,我們建議你添加純凈水。因為你傢水質數據顯示不太好,我建議你買一個凈水器。如果你需要凈水器,按一個鍵,明天凈水器送你傢。



一個推薦一個,這是一個“打都打不死”的電商:因為這個自動販賣機是你自己花錢請到你傢去的。



我們今天對耗材的佈局,都是為瞭未來享受渠道優勢和紅利。所有的硬件產品相連,都是遙控器電商,都是渠道。



最近我們投瞭做紙巾的公司。有人問我,為什麼要投紙巾呢?優勢在哪?其實我們什麼優勢都沒有,但這將是我們渠道紅利的一部分。

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未來三年後,小米將會迎來巨大的渠道紅利期。在此之前,我們需要佈置大量的產品品類。否則,到時候渠道管子修得很粗,沒有東西就該傻瞭。



你要把問題的本質看透,到底是在用什麼邏輯幹這件事情。這樣才能夠在別人罵你是“雜貨鋪”的時候頂住壓力。



我們做的都是民生產品,是80%的人都用得到的剛性產品。



產品、品類都是剛需,我做的品質又很好,價格又會便宜,我擁有自己的渠道,那麼下面的成長對我來講隻是時間問題。隻要給我三五年的時間,就會成長為有強烈國民屬性的國民企業。



最偉大的一傢企業就是國民企業。



線下渠道再次興起,鹿死誰手尚未可知



六年前小米做手機的時候,是利用瞭互聯網的渠道革命。



在我們做手機之前,手機都是線下的,手機一半的零售價格其實都是渠道費用。而那個時候,用互聯網賣手機,就可以賣到別人的一半價錢。這是用渠道的革命去改變的。



今天,線下渠道再次興起。這個拐點是在2014年,那時阿裡開始佈局線下,投資蘇寧等企業。



這其實是一個非常重要的信號:說明線上的銷售,也就是電商銷售,感受到瞭瓶頸和天花板。天塌下來總是砸到個兒高的,阿裡個兒高,就先砸到它。



但當時,那個信號我們沒有捕捉到。2014年的小米賣得很好,這個時候不會有人想到阿裡投資線下渠道,是因為線上會遇到瓶頸。我們是人,也不是神。



當時的我們用的完全是互聯網渠道,因此可以在一線、二線城市全面成功鋪開,但這個渠道的問題是,沉不到二線以外地區。



另一方面,VIVO、OPPO長年耕耘在三、四線地區,再往下沉又走到三到六線。當城市換機潮完成,勢必要下沉到三四線等地區,很快與OPPO、VIVO早先佈置的兵力遭遇,於是這兩傢公司就順勢把線下換機潮搞定瞭。



而且,這個線下的換機潮,比一、二線地區快得多。一、二線地區可能需要五年完成換機,在線下渠道做得成功的地區,兩三年就完成換機。



所以,這個世界真的很有趣。在過去兩年,你想沉也沉不下去,你沒有機會;而對方派兵等瞭20年,也不是他提前預見可以等到的,這就是非常巧合的遭遇戰。



這也不是多麼有戰略眼光,而是人傢運氣真的好。這跟我們早年做線上的情況一樣,我們運氣是真的好,不是有戰略眼光。



假設當時的我們有今天的經驗,我們捕捉到瞭這個商業信號,在2014年就開始鋪線下,那麼現在將小米擁有2000傢線下店,情況將完全不同。



去年,小米開始鋪線下。我們目前大概有96傢店,這是我估計的一個數字。雷總也在很多媒體上對外講過,我們會全力以赴做線下店。我們希望用三年的時間鋪一千傢線下店,這個線下體系可以支撐我們100億以上的美金流水。



不過,今年下半年,可能就會出現拐點。當線上、線下都出現飽和,大傢的紅利都沒有瞭。



未來十年,巨頭一進場,留給其他人的時間可能隻有五年。中國會出現大量高效率線下連鎖店面。這又是一次巨大的渠道革命。這裡面將催生巨大的商業機會。



而互聯網渠道大概隻占整個商業的20%-25%左右。


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編者按:本文來自微信公眾號“混沌研習社”(ID:dfscx2014),根據劉德(小米科技聯合創始人、副總裁、小米生態鏈負責人)在混沌研習社課程內容整理而成;36

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