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近日，IDC、Gartner等專業數據機構發佈今年第一季度全球手機出貨量排行，在高科技圈引起瞭不小的震動：OPPO出貨量僅次於華為，排全球第四。
OPPO這傢廣告、冠名滿天飛的 土鱉 公司，早在2012年就被開創瞭 互聯網手機模式的小米 超越瞭，現在反過來又將小米給比下去瞭，這不免讓人疑惑：OPPO何德何能，還能上演逆襲的戲碼?
《創業傢》曾獨傢采訪OPPO創始人陳明永，我們試圖給讀者還原OPPO這傢總是能後來居上的公司和他的神秘的創始人。
英雄產品戰略
OPPO能贏，首先贏在其英雄產品戰略。這是OPPO一貫的基因。
OPPO在DVD時代就嘗到瞭 英雄產品戰略 的甜頭。前OPPO副總經理、現一加手機創始人劉作虎曾向《創業傢》回憶，當年 新科做瞭5款DVD，我們隻出來一款。 到功能機時代，OPPO一年開發10款左右產品。2007年，天宇朗通推出瞭近80款功能機(創始人榮秀麗承認多 是半成品 )。同一時間，OPPO埋頭研發，2008年5月首款功能機才面市。之後四年，OPPO一共推出瞭36款功能機。
到瞭智能手機時代，全行業都在做極台中月子中心費用台中產後護理中心介紹致單品，而OPPO產品主流價格在2000元以上，對品質感的要求更高。近兩年，OPPO主打的賣點就兩個：極速充電和美顏拍照，並將其做到極致。比如2015年OPPO推出爆款手機R7系列，銷量高達1500萬臺。
OPPO做英雄產品戰略的靈魂人物是OPPO創始人陳明永。
陳明永追求品質的決心 比任何人都大 。他早年從MP3進入功能機領域，是因為他認可諾基亞的用戶體驗，但它們 看起來粗糙，不夠漂亮 三星的外觀和細節耐看，但用戶體驗又有欠缺 你先存瞭辦公室號碼，之後再存手機號碼，會發現不顯示已有號碼。
陳明永曾接受《創業傢》采訪時候透露，其對產品的極致追求與自己的工匠傢庭有關。
在四川達縣的某個村落裡，陳的木匠祖父、裁縫父親都被認為不好惹、喜愛挑刺。修地壩，木匠祖父會因質量爭議把石匠氣跑。做一個竹椅，裁縫父親會苛求靠背的曲線弧度，他不能接受過彎與過直，否則就得重做。陳曾在小學四五年級時幫助祖父抄寫名單，因名字沒有對齊被要求重寫， 看著難看。 耳濡目染中，陳明永相信產品之道就是 我們要發自內心，做到自己感覺是一個好東西。
劉作虎曾告訴《創業傢》，很多時候，OPPO有的產品已經開模瞭，廢掉，重新開， 很多公司都提品質，什麼叫品質意識?是你要為它付出血的代價的時候，你還能堅守，而不隻是嘴上說。
OPPO做英雄產品的策略之一是追逐頂級供應商。功能機時代OPPO選擇昂貴的日立顯示屏和進口電芯，品質要求 比諾基亞還高 。OPPO還有自己的超過1500人的研發團隊，有自己的工廠，OPPO的整機全部出自這裡;好處是，手機的細微修改，量不大的時候，代工廠不會給改，OPPO有自己的工廠，想怎麼改就怎麼改。OPPO反復打磨過的產品推出後，一旦產品有小毛病陳明永會要求召回。
得終端得天下
陳明永一直堅信，足夠好的產品、足夠強的渠道是一傢手機廠傢保持增長的核心。陳明永曾告訴《創業傢》，OPPO這麼多年就幹瞭兩件事：做一個好產品，再把它賣出去。
自2012年以來，OPPO歷年的銷量近乎翻倍增長：2012年約900萬臺，2013年1300萬臺，2014年3000萬臺，2015年5000萬臺。據IDC的數據，2016年第一季度OPPO出貨量達1850多萬臺，僅次於華為。
OPPO銷量增長，絕對離不開線下渠道的大力支持。據公開數據，OPPO零售終端(門店)的數量已從2013年上半年的5萬左右擴充到現在的約20萬個，漲瞭4倍多。
OPPO品牌力不夠，定價卻不低，用戶群既非發燒友也非富人，需借助線下代理商們數量龐大的促銷員向消費者解釋自己的優勢。否則很容易陷入到比拼硬件參數裡面，受性價比因素的影響。一線的促銷員曾在接受《創業傢》采訪時稱，如果某個專櫃沒有促銷員，OPPO的銷量經常沒有。
OPPO在長期的渠道實踐中，凝練出自己的渠道策略。
價值觀為先：OPPO挑選一級代理商，先考核價值觀，要求現款現貨，服務好消費者，該有的分銷、該做的品牌形象宣傳，都要做好，把利益放在這些之後。
共存亡和股份綁定：OPPO始終堅持跟渠道夥伴共存亡的策略。一方面固然是因為OPPO始終在互聯網銷售上斬獲不多，至今來自線上的銷售貢獻沒有超越10%;另一個方面，OPPO的代理商跟OPPO有千絲萬縷的關系。
OPPO的代理商分三類：一類來自OPPO前員工;一類是OPPO的前供應商、合作夥伴;一類是那些合作瞭十幾年的OPPO獨傢渠道商，它們會進行新的投資，部分代理商甚至有OPPO的台中頂級月子中心少量股份。
足夠的利潤空間，強促銷：OPPO給一線促銷員基本的工資加高提成，推動促銷員賣力推銷，同時給渠道商留足利潤空間，讓渠道有動力拼命賣貨。
裝逼的廣告策略
一傢公司的廣告營銷策略或許對手才看得比較清楚。據《成功營銷》報道，小米聯合創始人黎萬強在《參與感》一書中這樣描述OPPO的營銷水準：
1、媒介資源的整合非常彪悍，幾乎把所有衛視與音樂、娛樂相關的節目都冠名瞭;
2、明星策略，找巨星不找偶像，比如萊昂納多的代言就非常成功;
3、品牌包裝很取巧，很多人以為是韓國品牌、法國品牌，從品牌的名字到品牌的設計都偏韓范、國際范，但它的銷售主流市場，這是它高明的地方。
確實，陳明永曾在接受《創業傢》采訪時說過： OPPO的目標用戶年輕、未必富足、追求時尚、女性偏多。他們看《讀者》與《快樂大本營》。 OPPO副總、營銷負責人吳強曾開玩笑說，OPPO的用戶是二三線城市的學生和來大城市打工的小城青年(月收入3000~5000元)，他們是 屌絲中的高富帥。 這樣的人群最容易受巨星廣告影響。
吳強認為，娛樂節目和體育運動最受年輕人所喜愛。這意味著OPPO將冠名、贊助等花費集中在這兩大類節目上。《成功營銷》曾細數OPPO贊助的節目，會發現數量不算最多，但多集中在熱門節目、黃金時段，而且配套的廣告多邀請一線明星，封面人物做代言，廣告的制作水平比較精良，這就容易造成OPPO廣告鋪天蓋地、財大氣粗的感覺。OPPO去年以5億拿下《偶像來瞭2》、1.3億拿下《奔跑吧兄弟4》。
此外，OPPO強大而密集的渠道，也需要高強度的廣告做空軍支援，對應的，渠道密度大，廣告單位平均成本算得過來。
吳強在接受《成功營銷》雜志采訪時曾表示，電視正在老化，所以OPPO也會配合在線營銷和粉絲互動等手段， 傳統電視廣告是塑造品牌調性最直接的方式，互聯網則更利於與用戶互動，如果隻做線上宣傳、推廣，落實不到終端、線下，營銷效果和影響力就會大打折扣。
全員持股
OPPO能在蘋果、三星、華為、小米、聯想等巨頭林立的智能手機行業殺進前五強，除瞭強大的產品能力、渠道能力、廣告營銷能力外，還跟它有一個強大的員工激勵體系有關。
陳明永和OPPO的核心團隊脫胎於步步高旗下的視聽公司，對，就是那個花瞭幾十萬美元跟巴菲特共進晚餐的段永平開創的步步高。至今，段永平還持有OPPO大約10%的股份，是OPPO的董事長。
段永平非常強調分享： 我借你一塊錢的現金，你買我一塊錢的股份。你將來用股份的利潤，或者股份增長的股息還我。 1995年，僅陳明永就借瞭幾十萬元買股份。
受 阿段 的影響，陳明永在OPPO也強調分享。據《創業傢》調查，OPPO的股權激勵覆蓋全部員工，新進員工一年後即可獲得執行期多為四年的期權;員工若離職，已兌現為股份的期權無需上繳。
2013年，OPPO員工持股比例超過60%。OPPO高管團隊中有人降職、調崗，但很少有人離職。OPPO 2013年有3000名員工，一年主動離職人數不超過30個。 他們絕對不是為老板打工，老板是誰啊?我也不是老板。我們是為一個夢想。 陳明永曾這樣告訴《創業傢》。
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